对学生的教育是一个需要全方位合作才能完成的工作，如果没有同班级所有任课教师的齐心合力，单凭班主任的教育是远远不够的；新课程标准对每一个教师都提出了更高的合作要求，没有同学科教师的真正合作，单凭一个教师单打独斗，想真正完成新课标的任务也是非常困难的。因此,学校必须想办法使教师之间的“同行冤家”关系变为合作关系，这也是促进学校和谐发展的关键所在。

　　“同行冤家”怎样才能变成合作者

　　■山东省东营市胜利第五十九中学校长 任光升

　　把学校建成真正的学习共同体是新时期实施素质教育、使学校管理走向和谐的必由之路和重要保障。而要把学校建成学习共同体，就必须在教师之间、教师与主任、教师与校长之间建立起合作型的同事关系。

　　俗话说：同行是冤家。现代社会日趋激烈的竞争在一定程度上更强化了人们这一意识，教师也不例外。在同学科教师之间、同班级任课教师之间，这一现象更为突出。由于内心深处有这一强烈的潜意识，因而教师之间的合作往往会停留在表面，真正意义上的合作较少。而对学生的教育是一个需要全方位合作才有可能完成的事情，面对新时期复杂的学生教育问题，如果没有同班级所有任课教师的齐心合力，单凭班主任的教育是远远不够的。所以，同班级任课教师之间的合作至关重要。新课程标准对每一个教师都提出了更高的合作要求，没有同学科教师的真正合作，单凭一个教师单打独斗，要想真正完成新课标的任务也是非常困难的。因此,要真正为学生的身心全面发展负责，同班级任课的所有学科教师和同级部的同学科教师就必须建立起真正的合作型同事关系，变“同行冤家”关系为合作型关系。这也是促进学校和谐发展的关键所在。

　　近年来，在建立合作型同事关系方面，我校进行了积极探索。

　　制订可行方案，强化民主管理

　　要建立真正意义上的合作型同事关系，突破教师间以邻为壑的藩篱，就必须花大气力对教师的思想观念进行引导。为此，学校除了要进行日常的教师教育和培训以外，重要的是要拿出一个全体教职工认同的、具体可行的合作方案。有了操作方案，还必须建立相应的民主程序，让教师进行反复的讨论修订，因为讨论修订的过程本身既是教师本人体验当家作主的过程，也是教师们研讨学习、内化认同的过程。

　　制度的建立必须公平，而教师们的认同在某种程度上就是最大的公平。因此，当“个人岗位与合作型同事关系”双向选择方案出台以后，我们又进行了历时半年的6次讨论。其中，要求每一位教师至少提一条建议或想法，每一位职工代表至少要征集三四条好的建议或意见。

　　对于其间收集到的每一条建议或意见，学校都会进行认真分类整理，并逐一答复，对好的意见或建议给予奖励，鼓励全体教职工在大的框架下敢想敢说，勇于发表自己的意见和见解。这样做，既征集了意见，统一了思想，又疏导了心理，加深了相互间的理解。特别是那些对从原来“领导安排”到“自主选择”不适应的教师，通过领导讲解、同伴疏导、小组讨论等形式都有了一个比较全面和深入的认识，实现了全体教职工集体的基本认同，即一个级部的所有任课教师是一个团队，大家的共同目标就是在级部主任的带领下，通过合作互助共同完成学校交给的各项任务，对本级部的全体学生负责；一个班级的所有任课教师又是一个小的团队，是一个小的教育共同体，这个团队的共同目标就是对本班级的全体学生负责，担负起共同教育的责任；每个级部内的同学科教师是一个小团队，是一个小的学术共同体，担负着本级部本学科的教学与科研任务。在所有的共同体中，大家荣辱与共，共同为本级部所有学生的发展负责。

　　在此过程中，同事之间相互学习，共同研讨，互相帮助，和谐共处。同时，每一位教职员工也都清醒地认识到，自己的岗位自己找，自己的同事自己寻。从原来学校领导主观安排工作到教师们自己找工作、想工作、一起合作做工作，由原来领导安排合作伙伴到自己寻找合作伙伴，观念形式转变带来了思想上的变化。

　　实施“拥抱式组合”，逐级聘任教师

　　有了对前述具体方案的讨论与认同，学校统一了教师的思想和认识，更关键的是有了具体运作的方案。首先是公布具体的岗位设置方案，并在交由全体教师集体讨论的基础上，由职工代表充分搜集大家意见，然后由学科代表集体阐述本学科的岗位设置理由和依据，最后由职工代表集体讨论决定。校长主要是倾听代表们的意见和建议，或对一些教师不太明了的政策给予解释，而不是急于拍板定案，最后的决定权掌握在全体代表手中。

　　这种经过民主程序得出的方案最容易被大多数教师认同。接着，我们进入具体的逐级聘任与双向选择阶段，其程序是：公布岗位→个人申请→逐级聘任。首先由学校领导班子、职工代表、全体教师分三个组对申请学校中层岗位的人员根据述职和平时考核情况进行量化打分，然后按得分的高低进行排序，最后由学校领导班子集体讨论决定中层干部的聘任，由校长具体聘任；其次，由学校分管校长与级部主任根据教师的申请情况决定本级部的班主任人选，集体聘任级部内的班主任；第三，再由级部主任与本级部内的班主任集体讨论，决定本级部的任课教师情况，各职能部门的职员聘任也是由职能部门主任决定，校长不得干预。这样，在充分放权的基础上，让教师自主选择自己的岗位和合作伙伴。如此，不仅有利于团队意识的形成，也有利于发挥同事间的合力，建立真正和谐的同事关系。

　　突出一体化评价，强化合作意识

　　要实现真正意义上的合作，仅仅建立形式上的团队是不够的，还必须在管理上强化合作共生意识。做到这一点，就可以更好地提升每一位教师的自律水平，达到真正建立高效教师团队的目的。因此，我们在管理上也配备了相应的措施：开展级部间的竞争性考核和级部内的合作性考核，加强团队间的“过程性评价和绩效激励制度”，即每一个级部是一个管理单元，级部与级部之间根据平时教育教学情况进行量化考核，每一个级部的集体得分与级部内的每一位教师的个人成绩挂钩，实施一体化评价管理；级部内的每一个班级都是一个管理单元，班级各个方面成绩与所有任课教师的个人考核成绩捆在一起，以形成班级内教育的合力；级部内同一学科组的教学成绩与本级部本学科的所有教师有关，既突出个人所教班级的成绩，更注重看级部内本学科的总成绩，促使级部内同学科的所有教师相互合作、共同研讨形成教学合力。这种在自由“拥抱式组合”基础上产生的学科备课组，更具有亲和力，更利于相互合作气氛的形成。同时，这种“拥抱式组合”基础上的一体化评价管理，强化了每一个教师自强自律意识，促使每一位教师都上进好学，谁也不愿落后，谁也不愿拖大家的后腿，形成了一种自律、自觉、自动、自发的状态，促进了教职工自我管理意识的形成，大大提高了工作效率和同事间的融洽度。

　　经过一年多的实践与探索，我们已经形成了一个“拥抱式组合，一体化管理，过程性评价，绩效性激励”的“赛马式”管理机制，大大提高了工作与管理效能，减少了管理和人际关系中的矛盾点，融洽了同事间的关系，教师的团队意识大大提高，办学效益大有长进，整体办学水平有了很大提高，学校也由一所名不见经传的普通学校转变成充满生机与创新活力的学校。

　　摘自《中国教育报》2008年4月8日第7版